内控設計11個緻命問題，你有幾個？

海南(nán)瑞鑫達企業管理(lǐ)咨詢有限公司2023-03-22浏覽：316次

良好的(de)内控設計，能夠有效約束企業的(de)主要經濟行爲和(hé)關鍵崗位人(rén)員，确企業經營和(hé)管理(lǐ)運行良好。以下(xià)總結了(le)企業在内控設計時面臨的(de)11個突出問題。相關企業可(kě)以針對本企業的(de)内控制度設計和(hé)執行情況，把脈診斷是否存在以下(xià)“症狀”，以便結合财政部等五部委聯合發布的(de)《企業内部控制基本規範》的(de)落實，進行對症治療。

1.設計目标不集中

企業設計内控制度時，如果忽視目标定位，可(kě)能會出現設計目标不集中、思路不清晰問題：一是關注内控的(de)具體目标，忽視内控制度設計應當服務于企業發展的(de)戰略目标；二是戰略目标調整、業務模式改變後，内控程序不能跟上企業變革的(de)步伐；三是内控制度側重查舞弊、防風險，忽視财務報告和(hé)管理(lǐ)信息的(de)真實、可(kě)靠和(hé)完整，表現爲過程控制和(hé)結果控制不平衡，高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員容忍甚至授意、指使會計造假，爲虛構業績、隐瞞利潤或偷逃稅款而放棄内控。

2.關鍵控制點偏離

企業内控制度的(de)設計，在層次上應涵蓋董事會、管理(lǐ)層和(hé)全體員工，在對象上應涉及各項業務和(hé)管理(lǐ)活動，在流程上應滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節。而選準關鍵控制點[更多(duō)内審内控實務方法案例關注公衆号内審網]是制定内控制度的(de)核心，隻有抓住關鍵控制點，才能有效避免内控真空。比如，銷售收款環節的(de)關鍵控制點之一是銷售人(rén)員不得(de)直接收取銷貨款。有的(de)企業爲方便工作，在一定條件下(xià)允許銷售人(rén)員直接收取銷貨款，這樣的(de)内控制度爲無良人(rén)員截留、挪用(yòng)甚至貪污貨款提供了(le)可(kě)能。

3.成本效益失衡

内控制度設計需講求控制效率和(hé)效果，合理(lǐ)權衡成本和(hé)效益的(de)關系，避免兩個極端：一是成本節省偏好，即使對重要業務與事項、高(gāo)風險業務領域，也(yě)不舍得(de)投入必要的(de)控制成本；二是苛求控制效益，設計的(de)控制程序繁瑣，管理(lǐ)剛性有餘但缺少必要的(de)變通(tōng)，執行難度大(dà)、效率差。把握好成本效益原則，需要記住：内控不在繁簡，管用(yòng)就行。

4.照(zhào)搬照(zhào)抄缺個性

企業之間因所有制形式、組織形式、行業特點、經營模式、業務規模、企業文化(huà)等方面的(de)差别，在實施内控時也(yě)有不同的(de)要求。借鑒别人(rén)的(de)經驗本無可(kě)厚非，假如隻是簡單照(zhào)抄，千人(rén)一面，内控制度不能充分(fēn)體現個性化(huà)差異，那隻能算(suàn)是充當門面，很難具有可(kě)操作性。

5.企業發展難适應

有的(de)企業内控制度沿襲傳統，一朝制定多(duō)年不變，很難适應企業的(de)發展，使得(de)内控制度不能随著(zhe)外部環境的(de)變化(huà)、經營業務的(de)調整和(hé)創新、管理(lǐ)要求的(de)提高(gāo)而改進和(hé)完善，使得(de)企業在新情況、新問題面前沒有應對措施。爲此，企業内控制度也(yě)要與時俱進。

6.部門之間少協同

有的(de)企業把内部控制等同于内部會計控制，認爲内控是财務部門監督其他(tā)部門的(de)職責，往往形成财務部門單槍匹馬抓内控，卻得(de)不到其他(tā)部門協同配合和(hé)支持理(lǐ)解的(de)被動局面。高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員，特别是直接負責的(de)主管人(rén)員在認識上的(de)誤區、自身能力的(de)限制、管理(lǐ)上的(de)偏好等因素，都可(kě)能使企業部門之間的(de)内控協同效果弱化(huà)。

7.控制程序脫節

企業内控的(de)程序應當與業務流程環環相扣，相關的(de)控制要求應當延伸到業務的(de)各個鏈條，業務鏈條變化(huà)後也(yě)應當有恰當的(de)控制程序與之相适應，否則就可(kě)能出現控制程序脫節的(de)問題。比如，有的(de)企業在合同控制中，隻關注合同評審和(hé)簽訂，不注重合同的(de)執行和(hé)變更，或者雖然關注合同的(de)執行，但跟蹤控制程序隻是參照(zhào)初始簽訂的(de)合同，不深入分(fēn)析合同變更原因，不認真了(le)解合同條款變更的(de)内容，使得(de)控制程序脫節。

8.信任逾越監督

企業的(de)組織結構、崗位設置和(hé)權責分(fēn)配應當科學合理(lǐ)，确保不同部門、崗位之間權責分(fēn)明(míng)并有利于相互制約、相互監督。但習慣代替制度、信任逾越監督的(de)問題在不少企業都有所表現，少數人(rén)擁有淩駕于内控之上的(de)特殊權力，負責監督的(de)部門被邊緣化(huà)，不敢行使監督權。

9.制度遷就環境

内控制度設計應當以企業的(de)工作環境爲依托，不同的(de)工作環境和(hé)人(rén)員安排，對内控的(de)要求也(yě)不盡相同。有的(de)企業派駐外地的(de)經營網點不設立分(fēn)公司，異地經營網點的(de)采購、倉儲、保管、銷售、收款業務完全依賴同一部門的(de)工作。随著(zhe)網點的(de)經營規模擴大(dà)，其自主經營時間越長，企業面臨的(de)風險就越大(dà)。在此經營環境下(xià)，若沒有适當的(de)内控制度安排，單獨依靠内部審計[更多(duō)内審内控實務方法案例關注公衆号内審網]和(hé)突擊檢查是解決不了(le)問題的(de)。

10.内部控制責任主體不清晰

很多(duō)人(rén)員認爲内部控制責任主體爲内審部門，但是内部控制并非由内部審計部門對内部控制負責。的(de)确，内部審計部門在扮演著(zhe)一個重要的(de)監督角色并且會提出建議。但是，最終由董事長與高(gāo)級管理(lǐ)者對内部控制負責。部門主管與一般管理(lǐ)者僅具體到他(tā)們管轄範圍的(de)内部控制政策與程序負責。但是，在某種程度上，組織的(de)每個員工在内部控制系統中都是一個重要的(de)角色。全體員工應當對運營中向上勾通(tōng)問題負責并且要遵循内部的(de)與外部的(de)政策規章(zhāng)等。

11.輕信管理(lǐ)系統

企業管理(lǐ)系統往往具有一定的(de)局限性，有的(de)企業缺乏對系統流程與内控有效性和(hé)适配性的(de)評估，流程再造不徹底，管理(lǐ)系統與控制環節脫節甚至矛盾，系統更新不及時，内控工作又過分(fēn)依賴管理(lǐ)系統，形成系統流程和(hé)控制程序兩條主線的(de)排斥效應，有可(kě)能造成管理(lǐ)混亂和(hé)控制程序失效。

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